Gdy pojedyncze gospodarstwo to za mało. O sile grup producentów rolnych

18.12.2025

Na rynku płodów rolnych liczy się skala, jakość i ciągłość. To, co pojedynczy rolnik budowałby miesiącami, dobrze zorganizowana grupa producencka potrafi dostarczyć „od ręki”. Właśnie w tym miejscu zaczyna się realna siła współpracy, która nie polega na haśle o jedności, lecz na konkretnych parametrach: jednolitych partiach towaru, stabilnych terminach dostaw i zdolności do reagowania, gdy rynek nagle się załamuje.

Prezes jednej z grup mówi wprost, że klucz tkwi w jakości i powtarzalności. Jeśli rozmowa toczy się z olejarnią, paszarnią czy młynem, liczy się nie tylko cena, ale też to, czy dostawca jest w stanie zadeklarować wolumen i go utrzymać. Dla grupy są to wartości rzędu kilkuset, a czasem nawet tysiąca ton miesięcznie. Taka skala nie bierze się wyłącznie z liczby członków. Wymaga inwestycji w bazę przechowalniczą, suszarnię, czyszczalnię, magazyny płaskie i zbiorniki, które pozwalają utrzymać jakość towaru i podawać go w czasie, kiedy odbiorca tego potrzebuje, a nie wyłącznie w rytmie żniw.

W tym modelu ciągłość dostaw staje się argumentem w negocjacjach. Prezes przyznaje, że ostatnie lata dla wielu gospodarstw były trudne, a ceny żniwne, które dawniej bywały punktem odniesienia, coraz częściej przestają być satysfakcjonujące w relacji do kosztów. Tym bardziej liczy się każda możliwość poprawy warunków sprzedaży, nawet jeśli nie jest to „skok” cenowy, lecz stopniowe budowanie przewagi dzięki temu, że grupa potrafi dowieźć towar w parametrach, jakich rynek oczekuje.

Ten potencjał nie pojawił się jednak znikąd. Grupa powstała w 2009 roku i od początku rozwijała się w oparciu o wymogi oraz dostępne wtedy instrumenty wsparcia. Prezes podkreśla, że środki nie były „do podziału” między członków, lecz były znakowane, czyli przeznaczone wyłącznie na funkcjonowanie i rozwój podmiotu. W ich przypadku przerodziło się to po latach w konkretną infrastrukturę: obiekt suszarniczy z suszarnią, czyszczalnią i magazynem, a także zbiorniki pozwalające przechować około siedmiu tysięcy ton. Z perspektywy rynku oznacza to zdolność do przechowywania i przygotowania dużych partii w jakości, którą można powtarzalnie zadeklarować.

Jednocześnie historia tej grupy pokazuje, że nawet w modelu opartym na rodzinie i bliskich relacjach nie da się uniknąć napięć. Gdy pojawiają się pieniądze, pojawia się też pokusa, by traktować wspólne środki jak prywatny budżet. Prezes opisuje to bez owijania w bawełnę: ktoś chciałby kupić ciągnik, ktoś inny nawóz, materiał siewny, czyli wyprowadzić wartość z grupy do własnego gospodarstwa. Problem polega na tym, że środki były przeznaczone na konkretne cele związane z funkcjonowaniem organizacji. Kiedy ta zasada przestaje obowiązywać, a członkowie zaczynają grać na siebie, grupa traci sens i zaczyna się rozpadać.

Brak dyscypliny miał w Polsce bardzo wymierne konsekwencje. Wiele grup nie przetrwało nawet wymaganego minimum pięciu lat, bo ludzie nie potrafili utrzymać wspólnych reguł. W relacji prezesa wybrzmiewa też druga strona tego zjawiska: kontrola nie jest karą, tylko elementem systemu, który ma chronić pieniądze publiczne i wymuszać porządek. Jeśli agencja przekazuje wsparcie, to oczekuje spełniania warunków. W ich przypadku kontrole odbywają się regularnie i – jak mówi – nie ma w nich nic zaskakującego, bo zasady są pilnowane od początku. Widać tu różnicę między grupą, która powstała po to, by „przejść program”, a grupą, która buduje stabilny model działania na lata.

W tej stabilności nie ma miejsca na gabinetowe zarządzanie. Fundamentem grupy są ludzie i praca ramię w ramię. Prezes mówi, że w rolnictwie nie działa schemat „kierownika zza biurka”. Osoba stojąca na czele organizacji ma zwykle swoje gospodarstwo, fizyczną pracę i obowiązki, a funkcja w grupie oznacza po prostu więcej odpowiedzialności, więcej rozmów, więcej dokumentów i więcej sytuacji, w których trzeba godzić różne interesy. To nie jest rola reprezentacyjna, tylko operacyjna, wymagająca codziennej obecności w realiach produkcji.

Dlatego start grupy bywa momentem krytycznym. Odpowiednie formalności, dobrze ustawiony rok obrotowy, właściwie dobrane dokumenty i sprawna komunikacja z oddziałem regionalnym często decydują o tym, czy projekt w ogóle ruszy bez potknięć. Prezes podaje przykład roku obrotowego dopasowanego do cyklu żniw, tak aby grupa miała czym handlować w pierwszym okresie działalności. W innym przypadku może się okazać, że zapasy zostały sprzedane wcześniej, a podmiot wchodzi w pierwszy rok bez towaru i bez realnej sprzedaży, co komplikuje zarówno biznes, jak i rozliczenia.

Na tym tle widać, dlaczego najlepsze grupy coraz częściej stają się lokalnymi centrami zakupów, sprzedaży i negocjacji. Prezes opisuje kontakty z rolnikami z całej Polski, współpracę z większymi środowiskami, próby konsolidacji i szukanie mechanizmów, które pozwolą jednocześnie kupować i sprzedawać w skali, a nie w pojedynczych transakcjach. Pojawia się przy tym ważna obserwacja: duże firmy handlowe i producenci, tacy jak producenci nawozów, działają w swoich sieciach dystrybucji i nie zmienią modelu tylko dlatego, że jeden rolnik chciałby ominąć pośredników. Stabilność i przewidywalność to dla nich biznesowy fundament. Z punktu widzenia grupy oznacza to, że skala musi iść w parze z długofalowym planem, bo jednorazowy „zryw” zakupowy nie buduje relacji handlowej.

Najmocniej sens grupy widać jednak w sezonach kryzysowych. Gdy rynek się rozregulowuje, a rolnicy nie mają gdzie sprzedać zboża, organizacja staje się buforem bezpieczeństwa. Prezes przywołuje rok, w którym sprzedaż była wyjątkowo trudna, a mimo to grupa była w stanie w ciągu dwóch dni zorganizować skup i zgromadzić na placu setki ton zboża kupionego także od rolników spoza własnego grona. To nie jest mechanizm „cudowny” i nie zawsze jest opłacalny, ale bywa decyzją, którą podejmuje się z myślą o sąsiadach i lokalnej stabilności. W praktyce oznacza to, że silna grupa staje się oparciem również dla tych, którzy do niej nie należą, bo daje alternatywę, gdy pojedyncze gospodarstwo zostaje same wobec zatorów rynkowych.

W czasach, gdy ceny i popyt potrafią zmieniać się z tygodnia na tydzień, grupa producencka nie rozwiązuje wszystkich problemów, ale daje narzędzia, których pojedyncze gospodarstwo nie ma szans zbudować samodzielnie. Pozwala ułożyć logistykę, inwestować w infrastrukturę, negocjować z pozycji wolumenu i reagować, gdy rynek się zacina. I choć współpraca wymaga dyscypliny, jasnych reguł oraz liderów, którzy potrafią łączyć ludzi, to z tej historii wynika jedno: tam, gdzie jest organizacja i konsekwencja, rolnictwo przestaje być samotną walką o cenę „na dziś”, a zaczyna być długą grą o stabilność.