Wspólna sprzedaż, wspólne zakupy, wspólna odpowiedzialność. Jak wygląda codzienność grup producentów rolnych
Od negocjowania wspólnych cen po mierzenie się z procedurami i narzędziami cyfrowymi – współpraca w grupach producenckich coraz częściej staje się dla rolników sposobem na utrzymanie stabilności w nieprzewidywalnym rynku. W reportażu pokazana zostaje codzienność takiego modelu z perspektywy prezesa grupy, który łączy doświadczenie gospodarza z praktyką działania blisko struktur Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa. To opowieść o korzyściach, ale też o napięciach, jakie pojawiają się tam, gdzie kilka lub kilkadziesiąt gospodarstw próbuje działać jak jeden organizm.
Wspólna sprzedaż, wspólne zakupy, wspólna odpowiedzialność. Jak wygląda codzienność grup producentów rolnych
Od negocjowania wspólnych cen po mierzenie się z procedurami i narzędziami cyfrowymi – współpraca w grupach producenckich coraz częściej staje się dla rolników sposobem na utrzymanie stabilności w nieprzewidywalnym rynku. W reportażu pokazana zostaje codzienność takiego modelu z perspektywy prezesa grupy, który łączy doświadczenie gospodarza z praktyką działania blisko struktur Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa. To opowieść o korzyściach, ale też o napięciach, jakie pojawiają się tam, gdzie kilka lub kilkadziesiąt gospodarstw próbuje działać jak jeden organizm.
Prezes, którego historia jest osią materiału, prowadzi gospodarstwo zbożowe z mieszaną produkcją, w tym z drobiem. Jak podkreśla, zna realia współpracy od podszewki, bo działa w dwóch podmiotach jednocześnie. W jednej grupie pełni funkcję prezesa, w drugiej wiceprezesa. W pierwszej pracuje od 18 lat, druga powstała później, ale mechanika jest podobna: wspólne decyzje, odpowiedzialność za dokumenty i konieczność utrzymywania dyscypliny wśród członków.
W jego relacji przewija się wątek kontroli, który dla wielu rolników bywa hamulcem przed wejściem w struktury grupowe. W tym przypadku kontrola jest raczej potwierdzeniem porządku niż zagrożeniem. Prezes mówi wprost, że ich grupa ma ich więcej niż przeciętnie, a kontrolerzy traktują wizyty jako formalność, bo dokumentacja jest domknięta, a zasady pilnowane. Ta pewność nie bierze się z przypadku. W grupie produkującej i sprzedającej wspólnie nie da się działać „na słowo” – potrzebne są procedury, wewnętrzne uzgodnienia i konsekwencja w ich egzekwowaniu.
Skala i zaufanie jako realna przewaga
Współpraca w grupach producenckich opiera się na prostej logice: razem łatwiej negocjować, bo rośnie wolumen sprzedaży i zakupów. Prezes podkreśla, że przewaga bierze się właśnie z koncentracji. Grupa zbiera zapotrzebowanie, organizuje zakupy, porządkuje sprzedaż i w wielu przypadkach jest w stanie uzyskać lepsze warunki cenowe niż pojedyncze gospodarstwo. Nie dzieje się to jednak automatycznie i nie w każdym produkcie działa równie mocno. Tam, gdzie rynek jest rozdrobniony, a odbiorcy przyzwyczajeni do rozmowy z pojedynczym rolnikiem, uzyskanie przewagi wymaga czasu. Tam, gdzie liczy się terminowość dostaw, jednolita jakość i pewność wolumenu, efekt skali szybko przekłada się na pozycję negocjacyjną.
W rozmowach pojawia się jednak wątek równie ważny jak skala: zaufanie. W grupie producenckiej nie wystarczy podpisać dokumentów i liczyć, że mechanizm zadziała. Jeśli brakuje zaufania, współpraca staje się krucha, a każda różnica interesów może urosnąć do konfliktu. Właśnie dlatego tak istotny okazuje się lider, który nie dzieli, ale łączy. Prezes przyznaje, że jest to rola niewdzięczna, bo wymaga czasu, cierpliwości i ciągłego bycia „pomiędzy” – między oczekiwaniami członków a wymaganiami instytucji, między gospodarstwem a biurem, między rynkiem a przepisami.
Wsparcie systemowe w nowej perspektywie
Zainteresowanie grupami producenckimi rośnie również dlatego, że obecna perspektywa finansowa przewiduje instrumenty, które mają zachęcać rolników do organizowania się. W Planie Strategicznym WPR 2023–2027 zaplanowano wsparcie na rozwój organizacji producentów i grup producentów rolnych. Jak wyjaśnia przedstawicielka ARiMR, jest to kontynuacja podejścia znanego z wcześniejszego PROW 2014–2020, ale z istotnymi zmianami w konstrukcji oraz warunkach.
Wsparcie ma charakter ryczałtowy i jest wypłacane w rocznych ratach przez pierwszych pięć lat funkcjonowania podmiotu. W pierwszym roku mechanizm opiera się o limit 10 procent przychodów netto ze sprzedaży produktów wytworzonych w gospodarstwach członków. Nie ma limitu naboru jako takiego, ale obowiązują limity po stronie beneficjenta. Organizacja producentów może otrzymać do 100 tysięcy euro rocznie, natomiast grupa producentów rolnych do 60 tysięcy euro rocznie, przy dodatkowym ograniczeniu, że nie może to być więcej niż 10 tysięcy euro w przeliczeniu na jednego członka.
Istotnym warunkiem jest także to, że wsparcie dotyczy tylko tych podmiotów, które uzyskały status uznania od 1 stycznia 2023 roku. W rozmowie pada również konkretna informacja o planowanym kolejnym naborze na jesień 2026 roku, co w praktyce oznacza, że podmioty myślące o założeniu grupy powinny przygotowywać się wcześniej, porządkować formalności i budować fundamenty organizacyjne, zanim rozpocznie się wyścig z terminami.
Pojawiają się też wyłączenia sektorowe. Z tego instrumentu wyłączony jest między innymi sektor owoców i warzyw, sektor pszczelarski i drobiarski, przy czym dla pszczelarzy przewidziano odrębne interwencje, a dla rynku owoców i warzyw funkcjonują interwencje sektorowe oparte o programy operacyjne obejmujące kilka lat działalności. Taki podział pokazuje, jak mocno system wsparcia jest dziś „szyty” pod specyfikę rynków i jak istotne jest dopasowanie formy organizowania się do sektora.
Papier ustępuje systemom, ale odpowiedzialność zostaje
Jedna z ważniejszych zmian w nowej perspektywie dotyczy obiegu dokumentów. Zgodnie z opisem przedstawicielki ARiMR, wnioski i korespondencja z beneficjentem przeniosły się do systemu teleinformatycznego agencji. To oznacza szybszy obieg informacji, mniej papieru i większą przejrzystość procedury, ale jednocześnie wymaga od grup sprawności w narzędziach cyfrowych. W praktyce nie jest to bariera nie do przejścia, ale dla części rolników stanowi dodatkowy próg wejścia. Tu właśnie rośnie znaczenie lidera i osób, które potrafią spiąć wymogi formalne z realiami produkcji.
Zmieniły się również wymagania dotyczące wydatkowania środków. Wprowadzono obowiązek, by w ciągu pięciu lat funkcjonowania wsparcie było wydatkowane na cele i działania ujęte w planie biznesowym. Dla organizacji producentów pojawia się dodatkowy wymóg przeznaczenia części wsparcia na środki trwałe. W efekcie plan biznesowy przestaje być dokumentem „na uznanie”, a staje się mapą zobowiązań, która później wraca przy rozliczeniach i kontrolach.
Najczęstsze problemy: plan, zobowiązania i dyscyplina dostaw
To właśnie realizacja działań zapisanych w planie biznesowym najczęściej staje się źródłem napięć. Agencja, jak wynika z wypowiedzi, nie tylko prowadzi wyjaśnienia, ale w określonych przypadkach musi obniżać kwotę należnej pomocy, a czasem ustalać kwoty do zwrotu. W tle jest prosta zasada: wsparcie nie jest premią za sam fakt istnienia grupy, lecz za realne funkcjonowanie zgodne z planem.
Drugim obszarem, który powraca w rozmowach, są wymogi ustawowe dotyczące tego, ile produktu członkowie muszą dostarczać do grupy. Pada tu konkretny próg 70 procent produkcji z gospodarstwa. To wymóg, który z jednej strony ma zapewnić, że grupa nie jest fasadą, a z drugiej wymusza dyscyplinę i jasne reguły rozliczeń. W praktyce, jeśli członkowie zaczynają omijać wspólny kanał sprzedaży, grupa traci sens ekonomiczny, a jednocześnie ryzykuje problemy formalne.
Prezes mówi wprost o obawach, które blokują rolników przed wejściem w takie struktury. Część boi się kontroli, część boi się konfliktów, a część zwyczajnie nie widzi lidera, który potrafiłby połączyć interesy kilku gospodarstw. To właśnie dlatego tak mocno wybrzmiewa teza, że lider ma łączyć, a nie dzielić, bo w grupie spotykają się różne poglądy i różne style prowadzenia gospodarstwa.
Fundamenty współpracy zaczynają się od dokumentów
Z perspektywy agencji wiele problemów da się ograniczyć na etapie tworzenia grupy. W rozmowie padają trzy elementy, które wracają jak refren: dobrze przygotowany akt założycielski i umowy członkowskie, przemyślany plan biznesowy oraz przejrzysta księgowość. Chodzi nie tylko o spełnienie wymogów formalnych, ale o jasne zasady podejmowania decyzji, rozwiązywania konfliktów i kontrolowania przepływów finansowych. W grupie producenci muszą mieć pewność, że widzą te same liczby i rozumieją te same zasady, bo bez tego napięcia narastają szybciej niż korzyści.
Wątek księgowości pojawia się tu nieprzypadkowo. To właśnie z danych finansowych wynika później sposób naliczania wsparcia, weryfikacja przychodów oraz rozróżnienie produkcji członkowskiej i nieczłonkowskiej. Jeśli system księgowy nie daje się łatwo „przeczytać”, rośnie ryzyko pytań, wezwań do uzupełnień i wydłużania procedur. Dla rolników oznacza to jedno: nawet jeśli idea współpracy jest prosta, jej prowadzenie wymaga porządku.
Od pomysłu do stabilnej organizacji
Historia grupy, która działa od 2007 roku, pokazuje drogę od początkowego wsparcia i formalnego uznania do codziennej działalności, w której najważniejsze staje się utrzymanie spójności. Uzyskanie statusu uznania zaczyna się od decyzji rolników i powołania podmiotu prawnego, najczęściej spółki z ograniczoną odpowiedzialnością albo spółdzielni. Potem przychodzi czas na wpis w KRS, przygotowanie wniosku, planu biznesowego i przejście procedury w oddziale regionalnym.
W materiale wybrzmiewa jeszcze jedna rzecz: rolnicy doceniają wsparcie merytoryczne agencji na etapie tworzenia, bo przepisy mówią swoje, a praktyka pokazuje, jak te przepisy zastosować. W wielu przypadkach to właśnie kontakt i wyjaśnienia pomagają uniknąć błędów, które później wracałyby przy kontrolach. Jednocześnie prezes zwraca uwagę, że po pięciu latach – kiedy kończy się podstawowe wsparcie ryczałtowe – grupa nadal ponosi koszty stałe, takie jak księgowość czy obsługa biura, co dla części podmiotów staje się nowym wyzwaniem. W tle jest pytanie o to, jak utrzymać motywację i sens wspólnego działania, gdy kończy się „startowy” impuls finansowy.
Ostatecznie to rolnicy decydują, czy współpraca ma sens, ale doświadczenie takich grup pokazuje, że razem można więcej pod warunkiem, że uczciwość i konsekwencja stoją wyżej niż doraźne interesy. Wspólne negocjacje i lepsze warunki handlowe są ważne, jednak w dłuższej perspektywie o stabilności grupy decydują fundamenty: jasne zasady, realny plan i lider, który potrafi spiąć codzienność gospodarstwa z wymogami systemu.
